Innovations­kultur -
Potential und Herausforderung

Innovate or die? Immer schnellere technologische Innovationszyklen, steigende Kundenansprüche und zunehmende Konkurrenz durch Globalisierung erhöhen den Druck gerade auf Unternehmen im DACH-Raum sich durch Innovation nachhaltig differenzieren zu können stetig weiter. Innovative Unternehmen entkommen dem Preiskampf durch die Alleinstellung ihrer Produkte und Dienstleistungen, ziehen die besten Mitarbeiter an und kommen günstig an Kapital.

Nachhaltig innovativ zu sein kann allerdings nicht einfach vom Geschäftsführer angeordnet werden, wie im Zuge der Digitalisierung immer mehr Unternehmen herausfinden. Die innovativsten Unternehmen setzen stattdessen ganz auf den Faktor Mensch und auf das Potential ihrer Mitarbeiter, die erfolgreiche Produkte wie die Playstation, Google-Mail oder auch das Fleet Management von Hilti eigeninitiativ auf den Weg gebracht haben. Diese Unternehmen inspirieren ihre Mitarbeiter, geben Gestaltungsfreiräume und die passenden Strukturen und Prozesse um ihr Potential voll zu entfalten. Anders gesagt: Sie haben erfolgreich eine Innovations­kultur gestaltet.

Potential und Herausforderung

Eine solche Innovations­kultur bezieht die Mitarbeiter aktiv in den Strategieprozess ein – mit messbaren Ergebnissen: Unternehmen, deren Innovationsstrategie von einer passenden Innovationskultur begleitet wird, erzielen im Durchschnitt ein um 30 Prozentpunkte höheres Wachstum des Unternehmenswertes über 5 Jahre (Jaruzelski, Loehr & Holman, 2011).

Während die Bedeutung von Innovations­kultur für den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen wenig kontrovers ist, besteht unserer Erfahrung nach wenig Einigkeit in den Geschäftsführungsetagen darüber, wie diese Kultur im eigenen Unternehmen strukturiert erfasst und systematisch gestaltet werden kann. Dies liegt vor allem an zwei zentralen Herausforderungen:

Zum einen ist Innovations­kultur implizit und wenig greifbar, taucht in keiner Bilanz auf. Es fehlt an eindeutigen, regelmässig erfassten Indikatoren, die die Einschätzung per Bauchgefühl ersetzen und klare Fortschrittsmeldungen erlauben. Ohne diese Indikatoren ist es nur schwerlich möglich klare Ziele zu setzen, Verantwortliche und ein Budget zu bestimmen sowie transparent Erfolg zu messen.

Zum anderen fehlt es an konkreten Tools und Ansätzen mit denen Innovations­kultur ganz konkret gestaltet werden kann. Während Unternehmen wie Apple oder Google ihre Innovations­kultur einfach zu haben scheinen, fehlt Managern von Firmen ausserhalb des Silicon Valley das greifbare Handwerkszeug um ihre eigene Innovations­kultur erfolgreich zu gestalten. Was kann ich «ab nächsten Montag» ganz konkret anders machen? Bestehende Frameworks zum Thema Innovations­kultur sind hier häufig zu allgemein und abstrakt.

Um genau auf diese Herausforderungen einzugehen, haben wir den St. Galler Innovationskultur Navigator entwickelt.

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Wer steckt dahinter?

Oliver Gassmann

(Prof. Dr.) ist Professor für Innovationsmanagement und leitet das Institut für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen.

Christoph H. Wecht

(Prof. Dr.) ist Professor für Management an der New Design University (NDU) in St. Pölten, zuvor in Industrie und Forschung.

Christoph Meister

(Dr. oec.) ist Geschäftsführer bei der BGW AG, zuvor mehrere Jahre als Corporate Innovation Manager in der Industrie.

Raphael Bömelburg

ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen, zuvor im Start-Up Bereich in Kalifornien.


Institut für Technologiemanagement - Universität St.Gallen

Das Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen – neue Erkenntnisse aus Forschung und Praxis.


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BGW Management Advisory Group St.Gallen – Wien

Die BGW Management Advisory Group ist ein Spin-off des Instituts für Technologie­management der Universität St.Gallen.


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