3 Schritte zur Kulturpractice nach Mass!

Wir empfehlen den St. Galler Innovationskultur Navigator in einem systematischen Prozess in 3 Schritten zu nutzen um Deine Innovationskultur zu fördern.

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Insight

Präzise Standortbestimmung Deines Unternehmens dank systematischer Messung der sechs Dimensionen für erfolgreiche Innovations­kultur

Warum

Gutes Management braucht gute Daten. Auch Innovationskultur kann nicht basierend auf blossem Bauchgefühl effizient gestaltet werden. Eine präzise Standortbestimmung Deiner Innovationskultur identifiziert sowohl kulturelle Stärken Deines Unternehmens, von denen Du direkt profitieren kannst, als auch kulturelle Potentiale, die Du mit geeigneten Kulturpractices füllen kannst.

Dies ermöglicht Dir, die effizientesten Stellschrauben zu identifizieren, an denen Du konkret ansetzen kannst um Deine Innovationskultur weiterzuentwickeln: Ist die grösste Herausforderung, dass Deine Mitarbeiter nicht genug innovative Ideen produzieren? Fehlt Deinem Unternehmen die geeigneten Vehikel, um Ideen schnell und effizient zu verarbeiten und zu testen? Oder haben die Mitarbeiter vielleicht nur wenig Anreiz, ihre innovativen Ideen innerhalb Ihres Unternehmens umzusetzen und setzen sie daher ausserhalb um?

Eine systematische Messung der sechs Dimensionen für erfolgreiche Innovationskultur erlaubt Dir, Deine Energie und Zeit auf Deine grössten Potentiale zu fokussieren und somit maximale Wirkung zu erreichen. Neben dieser Optimierung dient die Messung häufig schon dazu das Bewusstsein der Mitarbeiter auf das Thema Innovationskultur zu lenken, und räumt ihren Einschätzungen und Erfahrungswerten eine zentrale Rolle für die Einführung konkreter Practices ein. Diese aktive Rolle der Mitarbeiter als Mitgestalter der Zukunft des Unternehmens ist zugleich ein praktischer Schritt in Richtung erfolgreicher Innovationskultur.

Wie

Wir führen die Standortbestimmung mithilfe einer systematischen und standardisierten Messung der sechs Dimensionen für erfolgreiche Innovationskultur durch. Dabei empfehlen wir Mitarbeiter ganz unterschiedlicher Bereiche und Hierarchiestufen in den Befragungsprozess miteinzubinden - nur so kann eine wirklich valide und repräsentative Messung der Innovationskultur garantiert werden.

Ein zentrales Element, um die Angaben der Mitarbeiter direkt interpretierbar und für das Management handlungsrelevant zu machen, ist für uns der Vergleich mit Referenzwerten im Sinne des Benchmarkings: Ohne einen solchen Kontext ist eine «vier» im Bereich Agilität schwer zu interpretieren.

Wir setzen hier auf Referenzwerte auf drei Ebenen: Zunächst empfehlen wir ein internes Benchmarking, indem verschiedene Unternehmensbereiche miteinander verglichen werden können. Zweitens ermöglichen wir einen Vergleich mit Unternehmen in unserer ständig wachsenden Forschungsdatenbank. Zuletzt empfehlen wir, ein internes zeitliches Benchmarking zu verwenden, indem zyklisch (etwa alle 12 oder 24 Monate) eine neue Messung durchgeführt wird, so dass Trends im eigenen Unternehmen verfolgt werden können.

Gerade in Kombination ermöglichen diese drei Referenzpunkte die Ergebnisse der Standortbestimmung zu interpretieren und die Ziele für Inspiration auszuwählen, welche die grösste Wirkung versprechen.

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Inspiration

Auswahl aus 66 Kulturpractices der Innovationschampions und Anpassung an den eigenen Unternehmenskontext

Warum

Innovation wird getrieben durch einen unternehmensweiten Drang zum Lernen. Lerne von den Besten auch bei der Optimierung Deiner Innovationskultur und lasse Dich von den 66 Kulturpractices der Innovationschampions inspirieren.

Der Fokus auf konkrete Kulturpractices mit direkt umsetzbaren Handlungsanleitungen statt abstrakten Reflektionen und Leitbildern hilft beim Management von Innovationskultur statt beim blossen Reden darüber. Zahlreiche Firmenbeispiele helfen die Kulturpractices mit Leben zu füllen und geben Referenzen, die bei der internen Überzeugungsarbeit helfen.

Die Gestaltung von Innovationskultur mithilfe von konkreten Kulturpractices hat den Vorteil, dass schnell konkret erleb- und sichtbare Entwicklungen beim Mitarbeiter ankommen. Die reichhaltigen und unterschiedlichen Perspektiven in den 66 Kulturpractices helfen aus vertrauten Denkmustern und alten Diskussionen auszubrechen und ganz neue Handlungsoptionen zu erwägen.

Dabei decken die Kulturpractices ein sehr breites Spektrum ab, je nachdem wie mutig Kultur entwickelt werden soll: Während der Heroic Failure Award, den Grey symbolträchtig verleiht um den Umgang mit Scheitern im Unternehmen zu verbessern, auch in konservativen Unternehmen wenig kontrovers sein dürfte, werden beim Bezahlservice Stripe mit der Kulturpractice Zero barriers to users Produktentwickler einen Tag für jede Woche für Kundensupport abgestellt um mehr Empathie und Kundenzentrizität in die Produktentwicklung zu bringen – eine Practice mit grosser Wirkung, und grossem Überzeugungsbedarf für viele CTOs.

Wie

Wir empfehlen die Inspiration Phase in einem Workshop Setting durchzuführen, bei dem Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche involviert werden. Es empfiehlt sich einen erfahrenen (eventuell externen) Moderator zu bestimmen.

Zu Beginn werden die Ergebnisse aus Insight präsentiert und gemeinsam reflektiert. Welche Interpretation ergibt sich aus den Vergleichen mit den drei Benchmarkingkategorien? Basierend auf diesen Analysen sollten sich die zentralen Stakeholder auf einen Zielfokus sowie Leitplanken für die Rahmenbedingungen entscheiden.

Im Folgenden konfrontiert sich die Gruppe gemeinsam mit Kulturpractices aus dem Innovationskulturnavigator, die zu den gewählten Fokuszielen und Rahmenbedingungen passen. Hier ist von zentraler Bedeutung, sich nicht vorschnell für oder gegen Practices zu entscheiden, sondern jede Kulturpractice konkret durchzuspielen: Wie würde dies konkret in meiner Firma aussehen? Wer würde davon betroffen sein? Welche Potentiale und Schwierigkeiten ergeben sich? So geschieht fliessend der Übergang zum dritten Teil des Workshops, der Anpassung an den eigenen Unternehmenskontext.

Während die Kulturpractices der Innovationschampions unserer Erfahrung nach hervorragendes Inspirationsmaterial sind, müssen sie häufig an die konkreten Rahmenbedingungen des Unternehmens angepasst werden. Auf diese Weise passen umgesetzte Kulturpractices auch zur DNA des eigenen Unternehmens anstatt einfach Trends hinterherzulaufen. Ein gutes Beispiel hierfür ist Bosch: Inspiriert von Google`s bekannter 20% Regelung, die den Mitarbeitern den Freitag für eigenen innovative Projekte freistellt, wurde dort etwas Ähnliches umgesetzt. Für die deutsche Firmenkultur passender war die Variante den Dienstagvormittag zu nehmen und so die Zeit für Innovation klar als Arbeitszeit zu markieren, statt des doch recht nah am Wochenende gelegenen Freitag. Am Ende sollte sich für eine oder mehrere auf diese Art massgeschneiderte Kulturpractice entschieden werden und diese in die nächste Phase übergeben werden – Implementation.

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Implementation

Systematischer Fahrplan für die Einführung optimierter Kulturpractices zur nachhaltigen Gestaltung erfolgreicher Innovations­kultur

Warum

Eine erfolgreiche Innovationskultur heisst auch sich aktiv mit der eigenen Kultur auseinander zu setzen, und sie als konstanten Entwicklungsprozess, der aktiv gestaltet werden will, zu begreifen, statt als statisches Element. Eine positive Entwicklung der Innovationskultur kann nur nachhaltig sein, wenn sie sich in konkreten Routinen verankert – Routinen, wie Deine Mitarbeiter ihre Arbeit machen, wie sie einstellen, wie sie miteinander interagieren, und was sie zelebrieren. Diese Routinen gestalten wir im St. Galler Innovationskultur Navigator über Kulturpractices.

Dabei ist die Arbeit in den drei Phasen des Innovationskultur Navigators schon die erste Routine für eine positive Entwicklung der eigenen Innovationskultur: In den ersten beiden Phasen werden schlank und datengetrieben Ziele und Hypothesen entwickelt sowie externe Inspirationen eingeholt und angepasst: Nun kommt das ebenso wichtige Learning by Designing hinzu: In der dritten Phase, Implementation, werden die in der Inspiration Phase ausgewählten und angepassten Kulturpractices konkret umgesetzt und dabei iterativ optimiert.

Dabei ist vor allem der iterative Charakter des Prozesses wichtig, der zwar im Produktdesign immer verbreiterter wird, aber im Organisations- und Kulturdesign immer noch zu wenig Verwendung findet. Durch enge Feedbackschleifen zwischen der zyklisch ausgerollten Kulturpractice und den davon profitierenden Mitarbeitern kann die Effektivität der Practice durch Anpassungen an konkrete Bedürfnisse und Profile Deiner Mitarbeiter Stück für Stück optimiert werden. Gleichzeitig werden durch dieses Design zwei wichtige Erfolgsfaktoren der kulturellen Entwicklung in den Prozess eingebaut: Transparenz für und Partizipation der Mitarbeiter.

Wie

Wir empfehlen zunächst im Sinne des Sweet Spot Denkens einfache und vielversprechende Opportunitäten zu identifizieren und zu nutzen um sichtbare Erfolgsgeschichten zu schaffen, bevor die Practice dann iterativ weiter ausgerollt wird. Diese Erfolgsgeschichten und die dahinterstehenden Mitarbeiter können im Verlauf des Ausrollens der Kulturpractices eine wichtige Botschafterrolle übernehmen.

Ein iterativer Prozess des Ausrollens bietet (wenn organisatorisch machbar) mehrere Vorteile: Zum einen ermöglicht es eine lernende Implementation, bei der Kulturpractices durch das Feedback der Mitarbeiter aktiv entwickelt und optimiert werden können. Zum anderen macht es aus einem kurzen Spotlight auf Innovationskultur direkt einen andauernden Prozess der Kulturgestaltung und Kulturentwicklung. Dies ermöglicht unserer Erfahrung nach einen organischen Übergang nach einiger Zeit wieder zurück zur ersten Phase, Insight, die sowohl eine Erfolgsmessung darstellt, als auch den Kick-Off für den nächsten Zyklus der Kulturgestaltung, bei dem basierend auf den Ergebnissen der neuen Analyse neue Ziele bestimmt werden, Kulturpractices ausgewählt, angepasst und umgesetzt werden.

Auf diese Weise entwickelt sich natürlich ein dauerhafter Prozess der aktiven Gestaltung der eigenen Innovationskultur, ein konstantes Learning by Designing und die Entwicklung nicht nur von innovationsförderlichen Routinen, sondern der wichtigsten Routine überhaupt: Sich als Unternehmen konstant selbst weiterzuentwickeln für nachhaltige Zukunftsfähigkeit.

Und wie ist Deine Innovationskultur ausgeprägt? Finde es heraus bei unserem Selbstcheck im Vergleich mit einer ständig wachsenden Forschungsdatenbank.

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Wer steckt dahinter?

Oliver Gassmann

(Prof. Dr.) ist Professor für Innovationsmanagement und leitet das Institut für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen.

Christoph H. Wecht

(Prof. Dr.) ist Professor für Management an der New Design University (NDU) in St. Pölten, zuvor in Industrie und Forschung.

Christoph Meister

(Dr. oec.) ist Geschäftsführer bei der BGW AG, zuvor mehrere Jahre als Corporate Innovation Manager in der Industrie.

Raphael Bömelburg

ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen, zuvor im Start-Up Bereich in Kalifornien.


Institut für Technologiemanagement - Universität St.Gallen

Das Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen – neue Erkenntnisse aus Forschung und Praxis.


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BGW Management Advisory Group St.Gallen – Wien

Die BGW Management Advisory Group ist ein Spin-off des Instituts für Technologie­management der Universität St.Gallen.


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